Le moderne organizzazioni hanno abbandonato l’organizzazione aziendale tipicamente gerarchica, perché più costosa (concetto di ampiezza del comando: un capo può controllare efficacemente al massimo 10 dipendenti). Ultimamente, queste organizzazioni sono entrate in crisi, perché i costi sono sempre più difficilmente sopportabili. Ecco, quindi, l’urgenza di agire su nuovi modelli di organizzazione votati alla collaborazione delle varie funzioni aziendali (gestione orizzontale), più che al valore piramidale della catena di comando. Non più come singole celle autonome (i famosi centri di costo), ma come attività che relazionano continuamente tra esse scambiandosi continue informazioni, conoscenze, sapere. Insomma, un’azienda in rete, un’azienda strutturata in staff. Tutte con un unico obiettivo: TUTTE LE ATTIVITÀ AZIENDALI CHE NON PRODUCONO UN VALORE PER IL CLIENTE DEVONO ESSERE ANNULLATE.

Si chiama eliminazione degli sprechi!

Fondamentale è, quindi, il passaggio da azienda artigiana ad azienda industriale. La distinzione tra questi due tipi di aziende non è, contrariamente a ciò che si pensa, connessa alle dimensioni, al numero di dipendenti o al capitale investito, bensì alla sua forma organizzativa.

Per facilità, infatti, chiameremo artigiana quell’azienda dove tutto dipende dal “Capo”, il quale è accentratore ed unica persona in grado di prendere decisioni. Tutto dipende dal capo, senza il parere del quale nulla può essere fatto. Nelle aziende industriali, invece, le responsabilità e le decisioni vengono ripartite a vari livelli, ciascuno dei quali ha un proprio campo di azione ed interagisce armonicamente con l’altro. Se l’azienda è un’orchestra in cui tutti suonano lo stesso spartito, gli orchestrali si aiutano vicendevolmente scambiandosi le informazioni sullo spartito. Se sono bravi orchestrali la responsabilità e l’autodisciplina prevale sull’autorità.

Steve Sullivan, Program manager della Hewlett e Packard: “Per creare un buon team servono:

• Buon senso e buona educazione al 50%;
• Desiderio condiviso di un risultato condiviso al 20%;
• Processi chiari al 20%;
• Conoscenza dei contenuti al 10%.

Tutto questo non tocca le risorse umane, i collaboratori.

Essi, infatti, vanno considerati come fattori imprescindibili di produzione e non come un costo. Se non producono, è ns responsabilità. Se sprecano, è ns responsabilità. Se creano dispersione, è ns responsabilità.

Porre attenzione ai costi, monitorare gli sprechi e salvaguardare i fattori produttivi NON PRODUCE UNA AZIONE DI DIMAGRIMENTO AZIENDALE, MA EQUIVALE A TORNARE AD ALLENARSI PER RESTARE IN FORMA. Una azienda che pensa solo a dimagrire, prima o poi muore di anoressia.

Tutti i processi economici insegnano che una leadership che organizza un’impresa solo sulla base dei costi, lo fa perché non è in grado di elaborare una valida strategia industriale (progetto). Tagliare i costi, guidati da mere logiche finanziarie, è come curare un malato senza aver compreso le cause del malessere.

Capitolo a parte meritano gli sprechi: uno spreco è un’attività che non aggiunge alcun valore al bene prodotto o al servizio. Gli sprechi da annullare sono i più vari: sprechi dovuti ai tempi morti, alle giacenze di magazzino inutilizzate, sprechi di sovrapproduzione, trasporti inutili, prodotti difettosi, sovrapposizione delle decisioni, mancanza di aggiornamento professionale, disordine. Esempi: attendere una firma di approvazione, non riuscire a reperire un’informazione cruciale per poter eseguire un lavoro, cercare le persone per iniziare una riunione, spostarsi da un ufficio ad un altro per prendere documenti, registrare più volte gli stessi dati, creare confusione, mancanza di sicurezza sul lavoro, sottoutilizzo del potenziale umano ed altro ancora. Può tutto ciò produrre soddisfazione ed incontrare le esigenze del nostro cliente?

La soddisfazione dei clienti: la soddisfazione del cliente non è un obiettivo, è l’obiettivo! I clienti che reclamano dovrebbero essere ricevuti e trattati come diamanti, risorse inesauribili di miglioramento continuo. Varie statistiche riferiscono, infatti, che il 95% dei clienti insoddisfatti non si limitano a lamentarsi, bensì rivolgono altrove le loro attenzioni. Ancora peggio: i clienti che ritengono di essere stati trattati male faranno uno sforzo in più per raccontare almeno ad altre 5 persone la loro esperienza. Ecco perché la soddisfazione del cliente deve moltiplicare le nostre forze: quale valore il cliente si aspetta da noi, dai ns prodotti, dai ns servizi? Il cliente riconosce il valore del ns prodotto/servizio? A queste domande c’è un’unica risposta: la disponibilità del cliente a pagarti questo valore.

Non l’obbligo normativo, bensì la sua disponibilità a riconoscersi come debitore di un valore ricevuto: la famosa soddisfazione del cliente. Mille volte dovremo mutare le nostre convinzioni. Ed altre mille mutarle ancora, per raggiungere il nostro obiettivo!

Non è la specie più forte, né quella più intelligente che riuscirà a sopravvivere. Ma quella che meglio si adeguerà ai cambiamenti (Charles Darwin).

Immaginiamo il mondo come un unica grande piazza, un unico grande mercato: di idee, di prodotti, di servizi.

Il mercato odierno impone mutamenti strutturali.

Il cambiamento: pensiamoci bene, riflettiamo un attimo: tutto quello che noi produciamo in termini di innovazione di servizio sarà fatto anche da qualcun altro entro breve tempo a costi inferiori. E tutto quello che noi non produciamo in termini di innovazione di servizi sarà comunque, prima o poi, realizzato da qualcun altro.

“Se avessi chiesto ai clienti cosa volevano in quell’epoca, mi avrebbero risposto un cavallo più veloce” (l’autore di questa asserzione, nel frattempo, ha inventato la catena di montaggio ed una delle case automobilistiche più grandi del pianeta: la Ford).

Nessuna azienda oggi può permettersi di rimanere la stessa. Evitare di mettersi in discussione e di cambiare velocemente, dove necessario, equivale a scomparire. Ma questo si scontra fortemente con la disponibilità, capacità e velocità delle organizzazioni di cambiare. Il 70% dei progetti di cambiamento nelle aziende fallisce. Se non si cambia la mentalità e l’attitudine delle persone a mutare i propri comportamenti e se non si fa della persona, del lavoratore l’elemento centrale, il cambiamento è destinato a fallire.

Il cambiamento è essenziale per competere con la concorrenza ed affrontare i continui mutamenti del mercato. Il cambiamento in azienda può minacciare l’equilibrio esistente, quindi è naturale che emerga qualche resistenza, se non ostilità, nella sua attuazione.

E’ importante comprendere che l’organizzazione può essere considerata come un insieme di forze, favorevoli e contrarie al cambiamento. Quando l’intensità di queste due forze (una che spinge al cambiamento, l’altra che resiste) si eguaglia, l’azienda soffoca, si blocca. Bisogna comprendere che il cambiamento è una opportunità ed è attuato per portare maggiore efficienza; non bisogna individuare come una minaccia chi lo propone.

In generale gli individui, per colpa del cambiamento, temono di perdere il controllo del proprio operato quotidiano, perdere le certezze accumulate negli anni, le sicurezze quasi sempre figlie della propria presunzione, provano insicurezza per timore di perdere le posizioni acquisite.

Ecco perché, per tornare al punto iniziale, le convinzioni sono più pericolose delle menzogne. Perché ostacolano il cambiamento, perchè impediscono la crescita.

Perché ci impediscono di realizzare il nostro progetto.

Buon progetto a tutti!